„Die Nachfolgeregelung - Herausforderung für den Senior“

Vortrag von Prof. Dr. Hennerkes.
Inhalt:

• Unternehmensnachfolge ist Chance und Risiko zugleich
• Die Nachfolgeplanung ist Bestandteil der strategischen Unternehmensplanung
• Das gesamte Unternehmen muss auf den Prüfstand gestellt werden
• Der Übergang der Macht vom Senior auf den Junior muss nahtlos und konsequent erfolgen

Eine der größten Gefahren für die Kontinuität unserer Familienunternehmen ist die Nachfolgeproblematik. Dieser müssen sich in den nächsten Jahren etwa 400.000 Eigentümer von Unternehmen in Deutschland stellen. Doch dabei vergessen viele Väter: Ihre Junioren - in der Regel hervorragend ausgebildet - haben heute anders als früher durchaus gute Alternativen, wenn sie mit der Nachfolge im elterlichen Unternehmen nicht zurecht kommen. Doch es darf kein Zweifel daran bestehen, dass ein qualifizierter Nachfolger aus den eigenen Reihen für das Familienunternehmen den Idealfall darstellt.

Unternehmensnachfolge ist Chance und Risiko zugleich

Daher ist es besonders wichtig, in der Familie frühzeitig über diese Frage ins Gespräch zu kommen. Unternehmensnachfolge ist Chance und Risiko zugleich. Es ist wie beim Sport: Ein verpatzter Stabwechsel bedeutet einen Rückfall auf die hinteren Plätze, der kaum je wieder wettgemacht werden kann. Ein perfekter Wechsel dagegen führt direkt auf den Weg an die Spitze.

Sind unsere Familienunternehmer sich der Bedeutung dieser Problematik bewusst? Behandeln Sie die Nachfolge mit dem erforderlichen Verantwortungsgefühl? Diese Frage muss sicherlich in vielen Fällen mit "Nein" beantwortet werden.

Das ist umso bedauerlicher, als es inzwischen durchaus ein erprobtes Instrumentarium gibt, um Fehlentwicklungen bei der Nachfolge weitgehend auszuschließen. Entscheidender Ansatzpunkt hierfür ist jedoch nicht das "technische" Werkzeug; entscheidend ist vielmehr eine genaue Kenntnis der individuellen Ziele, Wertvorstellungen und Persönlichkeitsstrukturen aller am Nachfolgeprozess Beteiligten. Die Erfahrung lehrt: Sich diese hochsensiblen Informationen zu beschaffen ist einem Externen nur dann möglich, wenn es ihm gelingt, das Vertrauen aller Akteure, d.h. der Eltern, der Junioren aber auch das der wichtigsten Leistungsträger des Unternehmens zu gewinnen.

Die Nachfolgeplanung ist Bestandteil der strategischen Unternehmensplanung

Die Summe der Erfahrungen aus der Praxis lautet wie folgt: Die Nachfolgeplanung ist Bestandteil der strategischen Unternehmensplanung. Wie jede Planung muss sie auf einer festen Zeitachse beruhen, die insbesondere den Rücktrittszeitpunkt des Seniors genau definiert.

Eine weitere wichtige Erkenntnis: Steuerrecht und Gesellschaftsrecht haben für die Nachfolgeplanung lediglich eine Hilfsfunktion. Sie dürfen niemals zum Selbstzweck werden. Was nützt ein ausgeklügeltes Steuermodell, was nützt die optimale gesellschaftsrechtliche Einbindung des Juniors, wenn dieser fachlich und persönlich ungeeignet ist?

Die Nachfolgeplanung muss jederzeit verfügbar sein, schon die Römer wussten: mors certa, hora incerta (zu deutsch: Der Tod ist gewiss, der Zeitpunkt jedoch nicht). Was viele Unternehmer vergessen: Selbst für den Fall, dass die Kinder noch nicht erwachsen sind, gibt es familiengerechte Lösungen der Nachfolgeproblematik.

Das gesamte Unternehmen muss auf den Prüfstand gestellt werden

Nachfolgeplanung richtig verstanden heißt: Das gesamte Unternehmen muss auf den Prüfstand gestellt werden. Der Junior muss mit neuen, auf ihn zugeschnittenen, Führungs- und Kommunikationskonzepten arbeiten können. Die Chance, das Unternehmen anlässlich der Nachfolge einem ganzheitlichen "Check up" zu unterwerfen, darf nicht vertan werden.

Die Nachfolgeplanung muss gemeinsam mit den wichtigsten Leistungsträgern des Unternehmens erstellt werden. Vor einsamen Entscheidungen zwischen dem Senior und seinen Beratern ist dringend zu warnen. Wenn die Flüsterpropaganda im Unternehmen lautet: "Unser Juniorchef ist unser teuerster Lehrling", dann ist die Nachfolge endgültig misslungen.

Der Junior muss mindestens dieselbe fachliche und persönliche Eignung aufweisen, wie qualifizierte Dritte auf dem freien Personalmarkt. Jeder Qualitätskompromiss führt auf die Dauer zur Lähmung des Unternehmens und damit zum Verlust der wichtigsten Ertragsquelle der Familie. Denn: Bei der Nachfolge geht es nicht um Beschäftigungstherapie für den Junior, sondern um den Vermögenserhalt für die Familie. Die Ausbildung des Juniors setzt in der Regel die eigenständige Erarbeitung einer verantwortungsvollen Position in einem Drittunternehmen voraus. Die Tätigkeit des Juniors in einer Tochtergesellschaft des elterlichen Unternehmens genügt diesen Anforderungen nicht. Denn im eigenen Unternehmen erwartet den Junior stets eine "Treibhausatmosphäre", die alle wichtigen Sensoren für Selbstkritik zum Erliegen bringt.

Der Übergang der Macht vom Senior auf den Junior muss nahtlos und konsequent erfolgen

Ein kluger Senior wird sich von vornherein der Gefahr von Einflüsterungen interessengesteuerter Mitarbeiter nach dem Motto: "Haben Sie schon gehört, was gestern wieder im Verkauf passiert ist?" konsequent entziehen. Auch die persönliche Eitelkeit - geschickt genutzt durch die Bemerkung des langjährigen Finanzprokuristen: "Der Junior ist ja "ganz ok", aber so gut wie Sie, Chef, wird er nie" - muss der Senior im Griff zu behalten.

Und schließlich ein Letztes: Nachfolgeplanung heißt für den Senior auch: Er muss rechtzeitig eine private Lebensperspektive für die Zeit "danach" entwickeln. Ansonsten droht ihm der Verlust des Lebensglücks. Denn Golfspielen, Reisen oder Sonnenbaden auf dem Balkon der Zweitwohnung in Lugano können zwar für eine Zeit lang, niemals aber auf die Dauer Befriedigung verschaffen.

Zum Schluss sei als Trost für frustrierte Senioren auf Marc Twain verwiesen, der einmal gesagt hat: "Als ich 25 Jahre alt war, ärgerte ich mich darüber, dass mein Vater so wenig wusste; als ich 35 Jahre alt war, wunderte ich mich darüber, wieviel er inzwischen hinzugelernt hatte."

Von Prof. Dr. B. Hennerkes. Wiedergabe mit freundlicher Genehmigung